Развитие стратегии предприятия малого бизнеса

     Тема: Развитие стратегии предприятия малого бизнеса
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     СОДЕРЖАНИЕ:
     
     ВВЕДЕНИЕ
     Глава 1 Теоретические источники создание стратегии развития малого предприятия
     1.1 Концепция, смысл и виды стратегий организации.
     1.2 Свойства  создания стратегий для организаций малого бизнеса
     1.3. Подходы к разработке маркетинговой стратегии
      2. Анализ деятельности торгового предприятия ООО «Славия-Тех»
      2.1. Общая характеристика торгового предприятия ООО «Славия-Тех»
      2.2. Анализ финансового состояния предприятия ООО «Славия-Тех»
      2.3. Маркетинговый анализ деятельности ООО «Славия - Тех»
      2. 3. 1. SWOT - анализ
      2. 3. 2. STEP – анализ
      2. 3. 3. Конкурентный  анализ
      Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии для торгового предприятия ООО «Славия - Тех»
      3.1. Исследование потребительских предпочтений
      3.2. Выявление факторов, повлиявших на объемы продаж
      3.3. Разработка маркетинговой  стратегии для ООО «Славия - Тех»
      Заключение
      Список использованной литературы	
     
     
     
     
     
     
     
     
     Введение.
     В требованиях рыночной экономики, когда развивается ускоряющийся ход формирования институтов рынка и рыночных взаимоотношений, руководители множества отечественных компаний осознали необходимость насыщенности внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. В связи с этим значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкуренции в долгосрочной перспективе, в нашей стране остро возросло в минувшие десятилетия. 
     Все фирмы в требованиях жесткой конкуренции, мимолетно меняющейся ситуации нужны не только лишь концентрировать любопытство на внутреннем пребывании дел в фирмах, вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, что позволяла бы им поспевать за изменениями, идущими в их окружении. 
     В минувшем многие фирмы компании могли благополучно функционировать, обращая любопытство в главном на каждодневную работу, на внутренние затруднения, связанные с увеличением эффективности применения ресурсов в текущей деятельности. В данный момент же, не снимается проблема рационального применения потенциала в текущей деятельности, исключительно весомым стает проведение такого управления, какое перспективно обеспечивает адаптацию компании к мимолётно меняющейся окружающей среде.
     Если до этого, считалось то, что большая компания обладает идеальными шансами победить в конкуренции по сравнению с крохотными предприятием, то отныне все более очевидным станет факт, то, что преимущества в конкуренции получат малые предприятия. Увеличение конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, внедрение новейших, зачастую, абсолютно внезапных возможностей для проведения бизнеса, создание информационных сетей, делающих вероятным быстрое распространение и приобретение информации, широкая доступность нынешних технологий, превращение роли людских ресурсов, а ряд альтернативных факторов привели к острому увеличению значимости стратегического управления.
     Стратегический менеджмент - данная концепция, появившаяся в менеджменте рассматривает затруднения роста в больших фирмах, однако, сегодня, когда малые фирмы играют столь важнейшую роль, их нуждаемость стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении улучшении экономики,  создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. В связи с этими фактором трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора бизнеса.  Изучение и анализа стратегического менеджмента лишь в недавнем времени  начали уделять должное внимание.
     Практика бизнеса показала, то что нет стратегии, общей для всех без исключения фирм, как не существует и общего универсального стратегического управления. Каждая компания уникальна, так как она зависит от позиции компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, действия конкурентов, характеристик производственных факторов и др.
     Объяснение стратегии для компании принципиально зависит от именной ситуации, в какой располагается компания.
     Но существуют кое, какие всеобщие подходы к формулированию стратегии и  всеобщие рамки, в какие вписываются стратегии.
     В самом всеобщем виде стратегия - главное направление воздействия компании, следование какому в долгосрочной перспективе нужно довести ее к миссии. Однако такое сознание стратегии справедливо лишь при изучении на верхнем уровне управления компании. Для более малого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в миссию, правда для более высокого уровня она являлась средством.
     Стратегический менеджмент дает возможность начальству фирм в положенный срок выявлять разнообразные риски возле границ личных интересов и управлять ими путем рационального применения ограниченного объема ресурсов.
     Эффективно выполненный стратегический менеджмент в требованиях интернационализации и глобализации экономических процессов, когда большинство товаров и услуг стала легкодоступной потребителям каждой страны, дает возможность фирмам максимально верно определить запросы целевых компаний покупателей. 
     Таким образом, стратегический менеджмент представляется эффективным инструментом управления, позволяющим фирмам выработать и воплотить в жизнь долгосрочную стратегию усиления личных позиций на энергично развивающихся рынках.
     В связи с этим тема текущей работы - «Разработка стратегии развития малого предприятия" - представляется актуальной и значимой.
     Объект нашего изучения является торговое предприятие г. Улан-Удэ  ООО «Славия-Тех».
     Предметом исследования 
     Цель работы - теоретическое определение и практическое применение маркетинговых методов разработки стратегии развития малого предприятия.
     Задачи исследования:
1.Изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;
2.Исследовать деятельность выбранного предприятия 
3.Сделать стратегии для фирм малого бизнеса
     
     
     
     
     
     
     
     Глава 1 Теоретические источники создание стратегии развития малого предприятия.
     1.1 Концепция, смысл и виды стратегий организации.
     Изначально понятие стратегии применялось в военном деле как мастерство ведения войны.
     По теории А. Чандлера, стратегия - данное определение главных долгосрочных целей и задач фирмы и утверждение курса воздействий, распределение ресурсов, незаменимых для совершения данных целей.Знаменитый мастер в области стратегического планирования И. Ансофф дал очередное значение стратегии: "Набор указаний для принятия намерений, какими учреждения руководствуется в личной деятельности".
     Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют 5 неотъемлемых элементов стратегии "
     1) план, начальство, ориентир либо направление развития из полноценного в грядущее; 
     2)альтернатива либо модель действия; 
     3)позиционирование
     4)перспектива
     5)маневр с поставленной задачей обмануть соперника. 
     Текущее определение представляется больше всего обобщенным и группирует в себе 2 предшествующих. По личному существу стратегия имеется набор указаний для принятия намерений, какими учреждения руководствуется в личной деятельности для органичного, последовательного приспособления к изменяющимся условиям внешней среды.
     Таким образом, в свойстве отличительного признака стратегического уровня принятия намерений применяются 2 характеристики–долгосрочность и необратимость результатов. Данное означает, то что принятие стратегических намерений преображает потенциал предприятия, и возврат к предшествующему состоянию объекта менеджмента если возможен, то просит, срока, ресурсов либо усилий.Намерения, касающиеся применения имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Весомые решения, касающиеся процессов метаморфозы  и формирование потенциала, возможно отнести к стратегическим. Невзирая на присутствие громадного числа определений понятия стратегии, нынешние экспериментаторы в главном едины в его определении, но есть различия в расшифровке отдельных его комплектующих.. Так, И. Ансофф считает, то что стратегии обладают отличительными чертами:
     Ход изготовления стратегии не кончается каким-либо немедленным воздействием. В большинстве случаев он заканчивается выяснением всеобщих направлений, продвижение по каким обеспечит рост и укрепление позиций компании.
     Сформулированная стратегия обязана быть применена для разработки стратегических проектов методом поиска. Значение стратегии в поиске значится в том, для того чтобы, во-первых, подсобить сосредоточить внимательность на несомненных участках работы и возможностях; во-вторых, откинуть все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
     В личном исследовании Дж. Квин рассматривает стратегию как "систему или план, которые интегрируют, ведущие цели, политику и очередность воздействий коалиции в связующее целое. Благотворно сформулированная стратегия пособляет размещать и выстраивать ресурсы коалиции в неповторимую жизнеспособную структуру, базированную на ее внутренних знаниях и недостатках, способную предвосхищать метаморфозы в наружном окружении фирмы".
     По теории В.С. Ефремова, должно рассматривать стратегию с любых сторон:
     1)стратегия – данный способ достижения конечного результата; 
     2)стратегия группирует все части коалиции в общее целое; 
     3)стратегия - это результат оценки сильных и слабых сторон коалиции, а также определения возможностей и преград для ее развития; 
     4)стратегия - это спланированная реакция фирмы на метаморфозы внешней среды. Резюмируя, возможно сообщить, то что сформулированная стратегия совсем не означает отмену принятия самостоятельных намерений, она выдает некую отправную точку, всеобщее видение либо рамки, в каких могут работать как менеджеры главного звена, так и начальство отдельных подразделений компании. 
     Стратегический ход возможно разделить на 3 пункта:
     1)стратегическое планирование; 
     2)стратегическая фирма; 
     3)стратегический контроль и регулирование.
     Стратегическое планирование значится в постановке целей развития, формулировке стратегии на основе оценки стратегических позиций, изучения внутренних и внешних факторов и воздействий, какие могут довести к  развитию и совершению конкурентных преимуществ.
     Стратегическая фирма принадлежит к внутренним аспектам предприятия, какие пособляют совершению стратегических целей. В зависимости от того, как фирма соединяет организационную культуру, менеджмент, структуру, человека и ресурсы, в сильной степени зависит совершение ее конкурентных преимуществ.
      Стратегическая оценка и контроль - это ход анализа, реализации стратегии и менеджмент изменениями в тех случаях, когда данные стратегические воздействия не парируют условиям поставленных целей компании.
     Термин "маркетинг" Ф. Котлер и альтернативные определяют как "управляемый ход удерживаний и развития стратегического направления, что сопоставляет миссии и ресурсы коалиции согласно с меняющимися возможностями рынка.
      Главный момент значится в том, что в данном событии подразумевается внутренний отклик на удовлетворение запросов рынка, идентифицированных на нем. 
     Следовательно, функционирование маркетинга в компании в главной степени означает фазу стратегической коалиции в процессе стратегического менеджмента. 
     
     1.2. Свойства  создания стратегий для организаций малого бизнеса.
     
     Главный подходы к образованию стратегии развития компании:
     1.Плановый ход. 
     Плановый подход содержит формально структурированный анализ внешнего и внутреннего окружения на запрограммированной основе в пределах жизненного цикла продукции услуги. 
     2. Адаптивный ход.
     Во втором подходе предполагается, то что компания безостановочно подстраивают свою стратегию в ответ на метаморфозы внутренних и внешних факторов руководствуются всеобщими целями и принципами организационной культуры
     3. Интерпретационная модель. Основана на мысли организационной культуры.
     Стратегия в интерпретационной модели в силах быть определена как система отсчета, что дает возможность коалиции и ее обществу быть доходчивым держателям акций фирмы. На этой основе акционеры мотивируются работать таким ходом, что как ожидается, обеспечит подходящий исход для коалиции. Слабость этой модели значится в том, что все компании имеют свою культуру и будут истолковывать мир и ее мощные и слабые стороны по-своему. Следовательно, она в силах рассматриваться как дополнительная к предшествующим двум, а также как альтернативная. О эффективных результатах действующей стратегии возможно судить по пределам конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения применяется, каковы размеры и отличия географических рынков), а по функциональным комплектующим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, минувшие воздействия самой коалиции и конкурентов и т.д.).
      Критерием эффективности действующей стратегии представляется финансовое место предприятия в течение минувшего срока:
      - рыночная доля, положение в отрасли; 
     - динамика размера доходы(по сравнению с динамикой у конкурентов); 
     - тенденция метаморфозы, доходы на инвестиции; - рост продаж фирмы более скорыми темпами; 
     - величина кредитов; 
     - репутация в глазах потребителей; 
     - лидерство (в технологии, инновациях, свойстве и др.). 
     Оценка действующей стратегии фирмы в силах быть осуществлять по 4 аспектам, представленным в таблице 1, что дает представление о результате эффективной действующей стратегии. 
Аспекты оценки действующей стратегии предприятия. Таблица 1.
Название

Содержание
Предмет оценки





Идеологическая основа
Видение, миссия, цели
Идеальное представление о состоянии бизнеса





Внешняя эффективность
Потребности и доля на рынке Новые отрасли предпринимательства Потребительский анализ качества
Знание компанией структуры спроса и дарование к его удовлетворению (доля компании на рынке, постройка новых сфер деятельности и т.д.)





Внутренняя эффективность
Затраты, капитал, производительность
Эффективность применения капитала и динамика производительности

Стратегическое управление
Способность подготовить дело
Способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом
Способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе Способность начальства компании осуществлять создание стратегии и проводить незаменимые метаморфозы





Анализ состояния предприятия содержит подготовку ответов на 5  вопросов:
     1) насколько производительна действующая стратегия
     2) в чем мощь и слабость предприятия, какие у нее имеются возможности и то что ей грозит
     3) конкурентоспособны ли ценность и издержки предприятия; 
     4) насколько устойчива конкурентная позиция фирмы; 
     5) стратегические проблемы предприятия
     Для ответов на данные вопросы нужен анализ стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых последствий деятельности. Ухудшение наименованных параметров и скорое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что должно повторно рассмотреть стратегию.
     
     1.3. Подходы к разработке маркетинговой стратегии.
            
     Разработка маркетинговых стратегий – это непрерывный циклический процесс, предусматривающий обратную связь, основная задача которого – достижение намеченных целей предприятия. Процесс маркетингового планирования более значим, чем создание формализованного плана. Этот процесс сам по себе универсален независимо от обстоятельств, сложившихся на предприятии и вокруг него, см.  рис 1.
     
     Рис. 1.
     Следует отметить, что миссия, как и многие базовые понятия современного стратегического управления, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия:
      «Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе»;
     « Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься».
     В целом, миссия - это понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?». Обзоры показывают, что 60-75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих российских предприятий также определяют миссию своего бизнеса.
     Существует ряд объективных причин, порождающих потребность в миссии для компании:
     * Миссия как глобальная цель компании превращает ее в систему;
     * Миссия как наиболее долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить ресурсы и усилия для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Это необходимое условие перехода от кризисного стиля управления (достижение и сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению;
     * Себестоимость продукции определяется не только экономией ресурсов. Миссия так же может значительно снижать себестоимость продукции за счет уменьшения трансакционных издержек путем повышения качества взаимодействия подразделений компании между собой и с внешней средой. 
     Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, ту существенную основную причину, которая раскрывает смысл функционирования организации и, в которой проявляются ее мировоззрение, философия и специфика. Миссия считается признаком развитого предпринимательства и формирующей частью коммерческого авторитета фирмы.  Миссия выполняет две важнейшие функции - внешнюю и внутреннюю.  
     * внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей  деятельности; ресурсах, которыми она располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями;
     * внутренняя функция миссии - способствовать единению и сплоченности внутри  организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри, организованного климата, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии  и тактики предприятия.
     Стратегическая миссия отвечает на вопросы: в чем заключается бизнес компании, что она производит, какие потребности и каких потребителей удовлетворяет, т.е., какие управленческие технологии и функции выполняет? В процессе конкурентной борьбы и стратегического развития компаниям приходится соизмерять желаемые стратегические цели с реальными возможностями.  Обобщим ряд требований к успешной миссии:
     Миссия должна отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения.
     Восприятие миссии не должно вызывать затруднений, она должна быть сформулирована предельно ясно для понимания всеми субъектами, взаимодействующими с организацией, и всеми членами организации.
     Формулировка миссии должна исключать возможность разночтений, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.
     Рыночных успех миссии будет определяться тем, насколько миссия отвечает особенностям, духу, ожидание людей.
     Лежащие в основе миссии принципы должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными (Например, часто компании достигают преимуществ, не просто продавая материальный продукт, а добиваясь рыночных преимуществ путем синергии за счет интеграции конкурентоспособности самого продукта с нематериальными стратегическими преимуществами, такими, как обладание большой долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью, положительным потребительским имиджем).
     Миссия должна указывать отличительные особенности и стратегические преимущества конкретного предприятия, особенности философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам компании.
     Миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд.
     Классификация миссии предприятия может быть следующей: 
     * Миссия - общечеловеческое предназначение - является более общим, декларируемым и не требующим особых доказательств, поскольку такое предназначение понятно и одобряемо всеми.
     * Миссия как главная стратегическая цель включат в себя два подвида: миссия-экспансия и миссия-совершенствование.  Уже в самом понятии миссии уже заложена идея экспансии, расширения своего влияния, которое в сфере бизнеса проявляется не только в поиске новых рынков сбыта и партнеров, но и в стремлении завладеть смежными отраслями, фирмами, производящими комплектующие, поставщиками и т.д. Миссия-совершенствование несет идею социальной ответственности фирмы за производимые ею изделия или услуги, за охрану окружающей среды, совершенствование условий производства и рост качества трудовой жизни работников. Такая миссия предполагает отказ от сиюминутных выгод, расширение ассортимента, и т.п. Важнейшими компонентами миссии является ее гибкость и самообновляемость. В целом, не существует каких-либо стандартов по разработке миссии, равно как и требований по ее содержанию. Миссия - это результат глубокого творческого процесса мыслящих людей. Полнота формата описания и детальность проработки миссии - бесспорный признак зрелости компании, критерий качества ее бизнеса, основа эффективного управления персоналом. 
     В конечном счете, профессионально разработанная миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании: способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.
     Анализ внешней и внутренней среды.
     Формулирование миссии предприятия позволяет менеджеру приступить к анализу состояния окружающей бизнес - среды. Здесь фирме необходимо сопоставить показатели роста потенциальных покупателей продукции, определить основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения товара. Обобщая сказанное, можно сказать, что необходимо постоянно отслеживать основные факторы макросреды  (социально-демографические, экономические, технико-технологические, политико-правовые), а также выявлять сильные и слабые стороны предприятия, которые тесно соприкасаются с его возможностями и угрозами. Все эти мероприятия можно провести с помощью SWOT-анализа (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия) и STEP-анализа  (анализ факторов макросреды).
     SWOT-анализ – это анализ существующих проблем и трудностей в работе фирмы, ее конкурентных преимуществ и недостатков, а также возможностей и угроз внешней среды.
     Маркетинговые возможности – область покупательских нужд, удовлетворение которых – основа прибыли компании (20, с. 367).
     Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компании зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе основные способности компании не являются конкурентным преимуществом. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителей.
     Угрозы со стороны окружающей среды – негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижение доходов компании.
     Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы, располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать общую привлекательность бизнеса.
     Осознание привлекательных возможностей среды – одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации подвернувшегося шанса - другое. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. 
     Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании.
     Каждая компания должна уделять особое внимание управлению несколькими базовыми процессами, такими как разработка новой продукции, организация сбыта и исполнение заказов, которые вносят весомый вклад в создание ценности, а потому требуют согласованной работы всех отделов. Хотя каждый отдел может обладать особыми деловыми способностями, основная задача компании заключается в реализации потенциальных возможностей в управлении основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Сток называет это конкуренцией, основанной на использовании потенциальных возможностей (20, с, 340).
     STEP-анализ
     Наиболее успешно работающие компании понимают, что маркетинговая среда несет в себе новые возможности и новые угрозы. Основная ответственность определение изменений в макросреде лежит на маркетологах. Руководители отделов маркетинга обязаны отслеживать появление и развитие новых тенденций и постоянно искать перспективные возможности.
     Появление возможностей связано с возникновением и развитием тенденций (долговременное направление или последовательность событий) и мегатенденций (медленно развивающиеся крупные социальные, экономические, политические и технологические изменения, которые, оформившись в течение длительного времени –7-10 лет и дольше, - оказывают влияние на человечество).
      В постоянно изменяющемся глобальном мире компания должна отслеживать влияние шести основных факторов: социально-демографического, экономического, технико-технологического, политико-правового (законодательного). В социально-демографической среде маркетологов интересуют изменения возрастной структуры, этнического состава и уровня образования населения, количество членов в семье, изменения уровня доходов и т.д. Рассматривая экономическую среду, необходимо обратить внимание на распределение доходов, уровни цен, сбережений, задолженностей и доступность кредита. В технико-технологической среде выделяются ускорение научно-технического прогресса, появление все большего числа возможностей для открытий, увеличения ассигнований на НИОКР и ужесточение государственного контроля над развитием технологий. Политико-правовая среда требует от маркетолога соблюдения законов, регулирующих предпринимательскую деятельность, и учета требований групп, защищающих общественные интересы .
     Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
     Анализ альтернатив и выбор стратегии.
     Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием (29, с. 74).
     Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:
     * Понизить цены на продукцию.
     * Продавать товар через большее число магазинов.
     * Представить на рынок новую модель.
     * Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.
     Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.
     
2. Анализ деятельности торгового предприятия ООО «Славия-Тех».
2.1. Общая  то?ргового предприятия ООО .
     ООО«Славия–Тех» было основан в 1992  С 1993 года  начал поставлять в  элект?ронную и  технику.
     «Славия-Тех» –  п?родаж по  ка?ртам «Байкал  «СТБ ка?рд»  «Сиби?рского О.В.К.».  коллектива  сети по  това?ров с  пластиковых ка?рт  специальным  дипломом   РБ.
     Сейчас  сеть «Славия-Тех»  имеет  7магазинов, один из   распологается в г.  се?рвисного цент?ра,  оптовой базы,  мебельного цеха и автопа?рка из 20  «Славия-Тех» является  дист?рибьютором и  известных ми?ровых и   п?роизводителей,  как  SamsungElectronics, LGElectronics, «ЕВГО»,МТЗ «Р?убин»,  п?редставителем то?рговых  «Атлант», «Но?рд»,  «ЗВИ» и др.  
     Сеть «Славия-Тех»   значительным  ростом п?родаж. На  нескольких лет  п?рирост составил  50%. Каждый  в магазинах  до 3-х  пок?упателей.   
     На данный  п?редприятие является  главным  лиде?ром п?родажтоваров в  по п?рограмме «кредитование» «Славия-Тех» п?редоставляет  к?редиты как:  
     - к?редит под 
     - к?редит 
     - к?редит ».
     Численность сот?рудников  включая работников  складов, се?рвиса,  доставки, а  уп?равляющего  персонала более 200 . 
     Коллектив сфо?рмировался в  пе?рестройки экономической  долгое в?ремя  единой командой, в этом  с?уществующего состава  а также  това?рной номенклату?ры, ее  опыт работы в этой   хо?роший  социально-психологическийклимат.усове?ршенствованиясистемыстимули?рованиятек?учестинет,сот?рудникилояльны,заинте?ресованыврабочегоместа,объемовп?родаж,имиджафирмы.
     Сот?рудники компании  об?учение в LGElectronics в  в головном LGElectronics в  Ко?рее, участвуют в  семина?рах и 
     О?рганизационная ст?руктура  в рамках  объемов деятельности и  на рынке пока  удовлетво?ряет. Но,  всего при  развитии и  объемов деятельности,  това?рной номенклату?ры,  комм?уникаций, расширении  сбыта такая  уп?равления пот?ребует   и также   отдела  маркетинга.
     Ф?ункциональные обязанности:
     Бухгалте?рия занимается  бухгалте?рского баланса,  и бухгалте?рской 
     Комме?рческий отдел –  финансово-хозяйственной деятельностью  конт?роль финансовых и  показателей п?редприятия,  за выполнением  обязательств по  п?родукции (това?ра),  работы подчиненных ему  и под?разделений,  надежных, выгодных  подбо?р и  кад?ров, стимули?рование   т?руда,  конт?роль  за  деятельностью.
     Рекламный отдел –  занимаются рекламной  внут?ри фи?рмы и  с различными  агентствами для  рекламной компании,  подде?рживать связь  с  СМИ.
     Мебельныйотдел–п?родажа,ма?ркетинговыебесплатнаядоставкаимебели,уп?равление
     Се?рвисный цент?р –  населения по  элект?ро- и  техники.
     Обсл?уживающий пе?рсонал –  те?рритории, то?ргового зала и 
     Склад –  това?ра по  и количеств?у,  по то?рговым 
     Ох?рана –  те?рритории, складов,  и то?ргового 
     Основными целями  остаются обеспечение  республики и  качественной бытовой и  техникой и  качества се?рвиса и  услуг.
     Достижению этих  фи?рмы подчинена  ст?ратегия, кото?рая  собой синтез  лиде?рства в  изде?ржек и  диффе?ренциации. Основными  п?реимуществами п?редприятия  конку?рентные цены,  това?рная номенклату?ра,  инте?рес для  сегментов рынка,  розничная сеть,  условия к?редитования и  гибкая  система   положительный  имидж.  Эти  обеспечиваются  следующим:
     - работа с  отечественными и  производителями;
     - п?рямые 
     -   стат?уса диле?ра и  п?редставителя, то?рговых  позволяет п?редприятия  гибк?ую ценов?ую  и устанавливать  п?риемлемые  для  цены;
     - ассо?ртимент  п?родукции постоянно 
     - в  в?ремя п?редприятие  ряд новых и  перспективных нап?равлений.  как сбо?рка и  компьюте?ров, п?родвижение  аппа?ратов для  связи;
     - п?родажа  населению в  благода?ря взаимовыгодном?у  с банками г. 
     Всвязи с этим набытовой техникиудалось завоевать имидж илиди?рующее положение наНа п?ротяжениичем10летма?рке«Славия-Тех»завоевать оп?ределенный как в так и в .
     
2.2. Анализ финансового состояния предприятия ООО «Славия-Тех».
     
     Финансовое состояние  комплексным понятием,  зависит от  факто?ров и  системой показателей,  наличие и  с?редств, реальные и  финансовые  возможности.
     
     
     
     Основные технико-экономические . Таблица 2.2.1
Показатель
Ед. измер.
2013
2014
2015
1
2
3
4
5
Вы?ручка от  продукции
Млн. руб.
19 887 760
21 773 690
23 117 534
Численность персонала
Чел.
197
203
211
Балансовая прибыль
Тыс. руб.
413 248
580 320
732 017
Дебито?рская задолженность
Млн. руб.
1 667 239
2 691 182
3  117 324
К?редиторская задолженность
Млн. руб.
5 988 691
4 506 553
3 986 423
Ср. з/плата
Тыс. руб.
3500
5000
5000

Показатели финансовой . Таблица 2.2.2
     
ПоказателифинансовойООО"Славия-Тех"зас2013по2015гг
Показатели
2013
2014
2015
Коэ?ф-т автономии
0,06
0,21
0,24
Коэ?ф-т маневренности
-2,36
-0,90
-0,99
Коэ?ф-т обеспеченности  средствами
-0,19
-0,32
-0,44
Коэ?ф-т обеспеченности  собственными источниками
-5,03
-3,08
-2,43
Коэ?ф-т соотношения  и собственных 
14,82
3,72
3,24
Коэ?ф-т обеспеченности  инвестиций
0,89
1,16
1,18
     
     Из таблицы, можно  след?ующие выводы: К  в 2013 год?у  на 0.15, на 2014 увеличилась на  это гово?рит о том, что все  п?редприятия пок?рываются  с?редствами. К  увеличился на  на 2015  на 0,09. К  собственными обо?ротными  уменьшилась на  на 2015  на 0,12. К  запасов собственными  увеличилась на  на 2013 на 0,65. К  собственных и  с?редств уменьшился на  на 2014 на 0,48  но?рмальным значением для  коэ?ффициента является от 0-1. К  долгос?рочных инвестиций  на 0,22, на 2013 увеличилась на  К иммобилизации  на 0,4,  на 2014 увеличилась  на  К Альтмана   на 1,87,  на 2015 увеличилась  на 
     Показатель автономии  не только для  но и для его  Рост коэ?ффициента  свидетельств?ует об  финансовой независимости  снижении риска  зат?руднений в  пе?риоды. Такая  с точки  к?редиторов, повышает   погашения  п?редприятием   обязательств.
     Коэ?ффициент манев?ренности что часть с?редств п?редприятиявмобильнойпозволяющей относительноманев?рировать этимиВысокое значениеманев?ренности положительнофинансовое состояние.
     В соответствии с той  ролью, как?ую  для анализа  устойчивости абсолютные  обеспеченности п?редприятия  фо?рмирования запасов и  одним из  относительных показателей  финансового состояния  коэ?ффициент обеспеченности  и зат?рат  источ.......................